Wie die Geistes-Haltung über Erfolg oder Scheitern von Projekten entscheidet.
Ein Blick in die Zeitung genügt oft schon um zu erkennen, dass Projekte alles andere als nach Plan laufen. Stuttgart 21 und der Berliner Flughafen sind zwei Beispiele, doch stellen sie nur die Spitze eines großen problematischen Eisbergs dar. Aber woran liegt es, dass Projekte in Schieflage geraten? Stehen uns nicht die richtigen Mittel zur Verfügung, um mit zugegebenermaßen großen Problemen fertig zu werden? Schließlich besitzen wir doch ganze Arsenale an Methoden und Technologien, um mit Schwierigkeiten fertig zu werden.
Aber was, wenn die Methodik, die Technologien und andere Hilfsmittel gar nicht das Problem sind?
Michael Merkwitza, Geschäftsführer ENGINEERING und Autor des Buches „TurnAround – Wenn Projekte kopfstehen und klassisches Projektmanagement versagt“, sieht die Ursache für jene Probleme nicht etwa in der Technologie oder Methodik begründet, sondern in der Geistes-Haltung der Beteiligten. Schließlich ist jedes Projekt auf fähige Mitarbeiter angewiesen, die es erfolgreich zum Abschluss bringen. In den meisten Projekten liegt die Ursache von Problemen selten an Methodiken und Technologien, sondern in der Zusammenarbeit der Beteiligten, ihrer Kommunikation und Kultur. Eine konstruktive Geistes-Haltung ist somit als essentieller Faktor für den Projekterfolg zu sehen.
Betrachten wir folgendes Beispiel: In einem Projekt besteht ein Problem mit dem Reporting. Wichtige Konflikte werden nicht rechtzeitig kommuniziert und verharmlost, sodass es zunehmend zu Verzögerungen kommt. Eine häufig angetroffene Vorgehensweise der Projektmanager ist nun, an den „Methoden“ zu arbeiten. Es werden Reviews angefordert, Analysen, Task Forces und Deep Dives, um das Reporting Problem zu lösen. Die dabei erarbeiteten Lösungen beziehen sich in aller Regel auf das Reporting selbst – eventuell sind das Ergebnis verschärfte Anforderungen, damit in Zukunft rechtzeitig und wahrheitsgemäß reportet wird. Aber ist das Problem damit wirklich gelöst?
Vorgehen wie das oben beschriebene resultieren in Lösungen, die an der Ursache eines Problems lediglich kratzen. Es wird an den Symptomen eines Problems gearbeitet, das weiterhin verborgen bleibt. Das ändert nicht nur nichts am ursächlichen Problem, sondern kann sogar zusätzliche Schwierigkeiten hervorrufen. Zum Beispiel binden ausgiebige Analysen und Deep Dives wichtige Projektressourcen, die ohnehin schon knapp sind. Aus diesem Grund verfolgen wir bei ENGINEERING in unseren Projekten einen anderen Ansatz:
Unser Ziel ist es, die grundlegenden „Ursachen“ für ein Problem zu identifizieren. Dabei motivieren wir unsere Kunden, dem Auslöser eines Problems möglichst tief auf den Grund zu gehen. Wenn alle Projektbeteiligten und wir meinen, die Ursache gefunden zu haben, fragen wir nach deren Ursache. Und dann nach deren Ursache und so weiter. Denn je näher wir an die grundlegenden Auslöser gelangen, desto höher ist die Wirkung, die geeignete Maßnahmen erzielen. Kommen wir dafür noch einmal auf das Reporting Beispiel zurück:
Anstatt unnötig viele teure Reviews und Analysen (der Symptome) durchzuführen, versuchen wir zu verstehen, warum wichtige Probleme nicht reportet werden. Eventuell erfahren wir so, dass zu ungenaue Richtlinien gar nicht das Problem darstellen. Vermutlich liegt die Ursache des Problems eben nicht in der Methodik des Reportings, sondern in der Geistes-Haltung derjenigen, die die Berichte erstellen oder verwenden. Es ist denkbar, das Projektmitarbeiter in der Vergangenheit schlechte Erfahrungen gemacht haben, wenn sie Probleme wahrheitsgemäß wiedergegeben haben. Vielleicht haben sie Angst vor der Reaktion des Auftraggebers und warten deshalb bis zum letzten Augenblick, bevor sie über Probleme berichten. Wenn es uns gelingt, zu dieser Erkenntnis zu kommen, sind die Maßnahmen, die wir entwickeln können, um ein Vielfaches wirksamer als ausufernde Analysen und Verschärfungen der Reporting-Richtlinien. Anschließend können wir zusammen mit unseren Kunden Maßnahmen entwickeln, die den Mitarbeitern die Angst nehmen und sie sogar ermutigen, Probleme und Verzögerungen transparent und offen zu berichten. Denn schließlich ist es im Interesse aller Beteiligten, Probleme frühzeitig zu erkennen und zu beseitigen.
Grundlage unseres Ansatzes ist eine konstruktive Geistes-Haltung. Im vorliegenden Beispiel ist die Ursache des Problems die destruktive Geistes-Haltung des Auftraggebers, der diejenigen bestraft, die Probleme melden. Alle Lösungsansätze, die nicht auf die Änderung der Geistes-Haltung des Auftraggebers und der Projektmitarbeiter abzielen, arbeiten an Symptomen und werden niemals nachhaltig zufriedenstelle Resultate erzeugen.
Unser Ansatz zielt darauf ab, die wahre Ursache des Problems zu erkennen und das Problem an der Wurzel zu beheben. Durch das Schaffen einer konstruktiven Geistes-Haltung können enorme positive Effekte erzielt werden, die über die Lösung des beschriebenen Problems weit hinausgehen. Eine positive, konstruktive Geistes-Haltung wirkt intrinsisch motivierend und erhöht die persönliche Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit. Darüber hinaus ist diese Form der Motivation ansteckend. Die erzeugte Freude am Projekt und neue Erfolgserlebnisse verbreiten sich im Team und in dessen Umfeld, sodass sich die gesamte Projekt- und sogar Organisationskultur spürbar wandelt.
In einer zunehmend komplexeren Welt ist es umso wichtiger, die wahre Ursache für ein Problem zu erkennen um das Problem nachhaltig zu lösen. Nur so können Projekte erfolgreich und effizient gestaltet werden und nur so können nachhaltige Lösungen erreicht werden. Aus diesem Grund arbeiten bei ENGINEERING erfahrene Projektleiter und Consultants zusammen mit unseren Kunden an den ursächlichen Problemen eines Projekts und erschaffen zusammen eine konstruktive Projektatmosphäre.
